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広告予算が足りないときこそファンの重要さが分かる


「ロイヤルユーザーやファンは企業にとって重要な資源となりえるが、一般的には認識しにくい資源であり、見落とされがちではないか」書籍『なぜ「戦略」で差がつくのか』の著者としても有名な資生堂の音部大輔さんは、こんな問題提起を、「アンバサダーカンファレンス」(アジャイルメディア・ネットワーク主催)の基調講演でされました。

情報源: 広告予算や内部資源が足りないときこそ、ファンの重要さが分かる | AdverTimes(アドタイ)



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好景気な局面での広告予算は「使うことを前提に何にいくら」を選定するものでした。このため前年実績や成果が確認事項となり、予算が増えても「やること」は大概一緒です。
この硬直化が市場変化への対応を見誤ったり後手に回ったりと負のスパイラルの入り口となるワケです。

広告は予算があればやるけどとか、もっと売れていればやるんだけどね、という「やらない理由」は幾度と聞いてきましたが、「広告をやる場合の目的」を明確にされているケースは稀なんですね。
つまり「自社のブランドや商品を売る戦略」が描けていない場合がほとんど。

資金があればやる、なければやらない。
これは戦略ではなく単なる事情です。

戦略を描くための要素

元記事は「アンバサダーカンファレンス」の講演をまとまたものですが、冒頭の資生堂さんの戦略定義に着目してみます。

・戦略とは目的達成のための資源利用の指針
・資源は「社内資源」と「社外資源」に大分
・またそれぞれの資源には「明確」「不明瞭」に分類

それぞれの要素を切り出してみましょう。

・明確な内部資源
人材
製品、製品技術、サービス
資金、予算
ブランド
ネットワーク、経験、知識

・不明瞭な内部資源
人材(適材適所)
技術、パフォーマンス
コアコンピタンス

・明確な外部資源
外部取引先、社外ネットワーク
メディア、媒体、提携先
カスタマー

・不明瞭な外部資源
業界団体
インフルエンサー、オピニオン
ロイヤルカスタマー、ファン

あら変ですね。
接触頻度が高いハズのロイヤルカスタマーが見えていなくて、普通の客は見えていると。
資生堂という大企業だからでしょうか。違いますね。

原因は従来のマーケティング観点と組織体系にあるのではないでしょうか。

森を見て木を見ない企業マーケティング

商品開発をする段階ではどんな企業であると「それを購入するだろう顧客の姿」を浮かべています。「こんな人には便利に使ってもらえるだろう、似合うだろう」とか、「こんな人なら商品価値がわかるはず」など。
購買を想定されるペルソナを描くワケです。

ところがこのペルソナ、大概「理想的すぎて実在しない虚像」に過ぎません。社内都合や稟議を通すための「勝手都合な顧客」です。
その都合解釈な顧客が市場調査でどれくらいの割合で存在するかを導き出すことで、想定売上をくみ上げるワケです。まぁ描いているのは理想郷な市場です。
この時の顧客は個々ではなく全体像なので「森」なんですね。

オムニチャンネルが木を細部まで見渡す手段になる

EC面からのオムニチャンネル施策は、リアルでもECでも買う客が重要という前提から、在庫連動したりポイントを共通化したりなど、基本的には「外部情報インフラ」の整備が目的となります。
この整備によって、顧客情報は「森という全体像」から「木という顧客それぞれ個別」の情報を管理し活用することで、顧客サービスが向上したり、ニーズ精度が引き上がることになります。

数が多すぎて見るのが面倒だった顧客管理が、ECでの情報引き上げや分析精度などによって、手軽になるのです。
不明瞭な外部資源は、オムニチャンネルによって「手間なく見渡す」ことができるのです。

顧客は資産です。資産は運用しなければ増えせん。
どう運用するのか。それは予算の多い・少ないの話ではありませんね。






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